Blog

Lerende Organisatie, de lessen van Ford

De Ford fabriek kenmerkte zich door het Taylorisme, ook wel Scientific management genoemd. Een stroming binnen de management theorieën gericht op het realiseren van een zo hoog mogelijke efficiëntie. Te bereiken door een wetenschappelijke benadering van de bedrijfsvoering processen. Met een strikte scheiding tussen denken en doen. Bepaald geen lerende organisatie. Wel eentje die groei en winst bracht. Frederic Taylor was de grondlegger en werd geboren in 1856. Dat schetst meteen de tijdgeest waarin dit ontwerp tot bloei kwam. Want bloeien deed het. Ford werd er groot mee.

Bedrijven klaagden over het personeel. Niet efficiënt genoeg en onvoldoende wil om zich in te spannen.

Dat was 1900 en gebeurt nu toch niet meer?

Echt niet? Wat dacht je van de klacht ‘onvoldoende wil om zich in te spannen’. Het lijkt veel op de huidige vooroordelen over Generatie Z.

En:

“We willen nu toch eindelijk eens die kwaliteitsslag maken. Medewerkers moeten meer eigenaarschap tonen en verantwoording nemen. In beweging komen. Flexibel en wendbaar zijn.” Komt het al bekend voor?

Of:

De scheiding in functies van bedenkers en uitvoerders. De uitvoer die ook wel de werkvloer wordt genoemd. Een term die nog stamt uit ……juist de fabriek van Ford. Wij/zij, niets zo demotiverend als beleid dat niet uitvoerbaar is.

Laten we het nog wat concreter maken:

Wat is hier aan de hand?

Hebben we dan niets geleerd in al die jaren ook al noemen we het wel degelijk anders?

Het Taylorisme heeft veel gebracht. Maar kent net als ieder ontwerp, ook belangrijke nadelen. De overeenkomsten tussen bovengenoemde organisatie en Ford, zijn dan ook op zijn zachtst gezegd niet handig. Zeker niet als je het zo vurig gewenste eigenaarschap en ondernemerschap wilt bereiken en die lerende organisatie wilt worden. Persoonlijk ben ik ervan overtuigd dat het er al is en niet iets wat bereikt moet worden. De meeste medewerkers hebben deze eigenschappen wel maar zijn ermee gestopt of niet begonnen ze te tonen in hun werk, om redenen. Ze sluiten immers privé ook hypotheken af, zijn voorzitter van hun club enz.

Nog een reden waarom die overeenkomsten niet handig zijn:

In het concept lerende organisatie komt de nadruk meer en meer op gezamenlijk kennis vergaren en ontwikkelen te liggen. Juist dat staat haaks op een strikte scheiding tussen denken en doen, tussen beleidsmakers en beleidswaarmakers. De meeste kritiek op het Taylorisme heeft daarop betrekking: als je het denken uit het werk haalt vindt er geen of onvoldoende groei, ontwikkeling, zelfontplooiing of persoonlijke voldoening plaats.

Je kunt dan als pleisterfunctie medewerkers participatie, of hoe je het maar wilt noemen, organiseren.

Vanuit de beste intenties gebeurd dit binnen organisaties, waarbij de bedenkers oprecht luisteren naar de uitvoerders en die input daadwerkelijk meenemen. Echter zijn er ook die wel horen maar niet luisteren. Het idee wordt wel getoetst bij medewerkers, maar het verlangen vooral bevestiging te horen is groot. Zodoende worden medewerkers die stevige of herhaalde kritiek uiten of kritische vragen stellen, helaas te snel onder de paraplu ‘weerstand’ gezet. Schuilend tegen verandering. Dit helpt echter niet om al lerende beter te worden en doet geen recht aan hun betrokkenheid en wijsheid. Want deze medewerkers doorzien vaak het ontwerp en dat daar de sleutel tot de oplossing ligt. In het weghalen van dat strikte schot tussen denken en doen aan de voorkant.  

Hoe dan wel?

1. Het is in ieder geval de moeite waard om ook eens kritisch te kijken naar de ontwerp principes, als het moeizaam gaat met het realiseren van een lerende organisatie, eigenaarschap en ondernemerschap. Zijn die principes nog ondersteunend of zijn ze over hun houdbaarheidsdatum?
2. Te kijken naar de verhouding tussen klein houden en groots maken. Klein gehouden medewerkers verrichten zelden grootse daden.
3. Naar de balans tussen aandacht voor het proces en voor het resultaat. Een verstoorde balans kan het resultaat aardig in de weg zitten. Teveel aandacht voor het resultaat zonder aandacht voor het proces is alleen functioneel om de afgrond af te wenden. Zoals bij een organisatie met financiële problemen. Teveel aandacht voor het proces brengt het risico met zich mee dat je ingehaald wordt door de praktijk en de situatie al weer is veranderd voordat er zicht is op enig resultaat.
4. Onderzoek ook eens de (onbewust) geldende leidende principes, zijn die nog ondersteunend? Zoals ‘houd de verhoudingen goed’. Daarmee boet je in op herkennen en erkennen van het probleem. Noodzakelijk om echt verder te komen. De te grote focus op harmonieus wordt dan desastreus. Voor zowel mens als organisatie.
5. Ga aan de slag door iets met de uitkomsten van je onderzoek te doen. Zet een kleine stap voorwaarts in plaats van in de valkuil nader onderzoek te willen doen en nog eens en nog eens…..